Quelques exemples de situations pour lesquelles je suis intervenue
Dirigeant d’une TPE, PME, start-up
Dirigeant d’une TPE, PME, start-up
La communication entre 2 collaborateurs aux compétences clefs dans un espace de vente High tech est rompue mettant en péril la société. En savoir plus
Modalités de la situation traitée : Médiation avec entretiens individuels et une réunion de 4 H
Les enjeux :
- 50% du chiffre d'affaires de la société est réalisé par les 2 experts, donc une baisse notable du CA si l’un part et mise en péril de la société si les 2 partent
- Un climat détestable qui risque de faire partir les recrues récemment arrivées
Ce que la médiation a permis :
La mise à plat des décalages des représentations des attentes de chacun vis-à-vis de l'autre ; la définition des marges de manoeuvre individuelles et la détermination de domaines qui exigeaient une décision commune.
Les résultats :
Une ambiance apaisée dans l'ensemble de la société en 3 mois
Les enjeux :
- 50% du chiffre d'affaires de la société est réalisé par les 2 experts, donc une baisse notable du CA si l’un part et mise en péril de la société si les 2 partent
- Un climat détestable qui risque de faire partir les recrues récemment arrivées
Ce que la médiation a permis :
La mise à plat des décalages des représentations des attentes de chacun vis-à-vis de l'autre ; la définition des marges de manoeuvre individuelles et la détermination de domaines qui exigeaient une décision commune.
Les résultats :
Une ambiance apaisée dans l'ensemble de la société en 3 mois
Une PME connaît une croissance très rapide avec un effectif doublé en 3 ans. Les anciens déplorent un changement d’ambiance et de valeurs. Les nouveaux arrivants ont du mal à s’intégrer... En savoir plus
Modalités de la situation traitée :
Médiation de projet en 3 séances plénières
Les enjeux :
Tensions contribuant à des départs, baisse de l’implication avec des effets sur la performance et l’innovation dans le moment de fragilité que représente une forte croissance.
Ce que la médiation de projet a permis :
Des échanges authentiques, la coconstruction de nouvelles valeurs partagées.
Les résultats :
Émergence d’un sentiment d’appartenance.
Médiation de projet en 3 séances plénières
Les enjeux :
Tensions contribuant à des départs, baisse de l’implication avec des effets sur la performance et l’innovation dans le moment de fragilité que représente une forte croissance.
Ce que la médiation de projet a permis :
Des échanges authentiques, la coconstruction de nouvelles valeurs partagées.
Les résultats :
Émergence d’un sentiment d’appartenance.
Directeur, membre d’un CODIR
Directeur, membre d’un CODIR
Un directeur doit gérer un conflit historique entre deux services ; un incident se transforme en crise En savoir plus
Modalités de la situation traitée :
Une médiation collective sur 3 mois avec des entretiens en petits groupes et deux séances plénières avec tous les collaborateurs en co-médiation.
Les enjeux :
Impacts sur la clientèle du fait de retards dans la livraison et impacts sur la réputation de la société.
Ce que la médiation a permis :
La redéfinition des périmètres, missions et objectifs de chaque service, le traitement des zones « grises » en matière d’interaction par la formalisation de processus.
Les résultats :
Une progression de la qualité de service, une augmentation du chiffre d’affaire, une amélioration des résultats du baromètre spécifique QVCT à l’entreprise et le départ volontaire d’un collaborateur.
Une médiation collective sur 3 mois avec des entretiens en petits groupes et deux séances plénières avec tous les collaborateurs en co-médiation.
Les enjeux :
Impacts sur la clientèle du fait de retards dans la livraison et impacts sur la réputation de la société.
Ce que la médiation a permis :
La redéfinition des périmètres, missions et objectifs de chaque service, le traitement des zones « grises » en matière d’interaction par la formalisation de processus.
Les résultats :
Une progression de la qualité de service, une augmentation du chiffre d’affaire, une amélioration des résultats du baromètre spécifique QVCT à l’entreprise et le départ volontaire d’un collaborateur.
Un directeur a réglé récemment des problèmes organisationnels et opérationnels. Développer la cohésion au sein du département est désormais nécessaire En savoir plus
Modalités :
Organisation d’un séminaire « au vert » sur 1,5 jour avec des groupes de travail thématiques, débriefing en plénière et une demi-journée d’ateliers ludiques.
Les enjeux :
Susciter une nouvelle dynamique collective avec un sentiment d’appartenance à un même collectif.
Ce que le séminaire a permis :
Redonner un nouveau souffle à la motivation.
Les résultats :
Augmentation sensible des résultats le trimestre suivant.
Organisation d’un séminaire « au vert » sur 1,5 jour avec des groupes de travail thématiques, débriefing en plénière et une demi-journée d’ateliers ludiques.
Les enjeux :
Susciter une nouvelle dynamique collective avec un sentiment d’appartenance à un même collectif.
Ce que le séminaire a permis :
Redonner un nouveau souffle à la motivation.
Les résultats :
Augmentation sensible des résultats le trimestre suivant.
Des tensions sont constatées au sein d’un CODIR En savoir plus
Modalités :
Choix du directeur d’opter pour une prestation de facilitation plutôt que de médiation (officiellement, il n’y a pas de conflit, une démarche de médiation n’aurait pas été acceptée) avec des entretiens individuels (avec signature d’accord d’engagement à la confidentialité) et 2 réunions.
Les enjeux :
La formation de « fronts » fonctions support - fonctions opérationnelles avec contagion possible au niveau des collaborateurs et des effets sur le climat social, la performance, etc.
Ce que la facilitation a permis :
Des échanges authentiques, la réassurance du positionnement de chacun.
Les résultats :
Des réunions de CODIR plus constructives et plus efficaces, de nouvelles règles de fonctionnement entre eux coconstruites.
Choix du directeur d’opter pour une prestation de facilitation plutôt que de médiation (officiellement, il n’y a pas de conflit, une démarche de médiation n’aurait pas été acceptée) avec des entretiens individuels (avec signature d’accord d’engagement à la confidentialité) et 2 réunions.
Les enjeux :
La formation de « fronts » fonctions support - fonctions opérationnelles avec contagion possible au niveau des collaborateurs et des effets sur le climat social, la performance, etc.
Ce que la facilitation a permis :
Des échanges authentiques, la réassurance du positionnement de chacun.
Les résultats :
Des réunions de CODIR plus constructives et plus efficaces, de nouvelles règles de fonctionnement entre eux coconstruites.
Un manager vient d’intégrer le CODIR, il souhaite asseoir sa légitimité En savoir plus
Modalités :
Un coaching en 5 séances sur 3 mois.
Les enjeux :
Trouver sa place au CODIR, renforcer son leadership, fluidifier les relations avec les pairs.
Ce que le coaching a permis :
Une meilleure posture managériale, une prise de parole plus affirmée.
Les résultats :
Une légitimité renforcée, des décisions portées avec plus d’impact, une intégration plus rapide au sein du CODIR.
Un coaching en 5 séances sur 3 mois.
Les enjeux :
Trouver sa place au CODIR, renforcer son leadership, fluidifier les relations avec les pairs.
Ce que le coaching a permis :
Une meilleure posture managériale, une prise de parole plus affirmée.
Les résultats :
Une légitimité renforcée, des décisions portées avec plus d’impact, une intégration plus rapide au sein du CODIR.
Associé
Associé
Un conflit larvé émerge entre 3 associés à partir du moment où l’un d’eux souhaite faire évoluer le mode de rémunération en sa faveur En savoir plus
Modalités :
Une médiation avec 3 entretiens individuels et 2 réunions sur 1,5 mois.
Les enjeux :
Un conflit ouvert avec la constitution de clans au sein de la société.
Ce que la médiation a permis :
L’évaluation et la valorisation du travail, du temps et de l’apport spécifique de chacun en termes de réseau contribuant au chiffre d’affaires.
Les résultats :
L’évolution du mode de rémunération d’un associé acceptée par les autres, l’acceptation d’un temps partiel officialisé pour un autre et une relation sereine et plus authentique entre tous.
Une médiation avec 3 entretiens individuels et 2 réunions sur 1,5 mois.
Les enjeux :
Un conflit ouvert avec la constitution de clans au sein de la société.
Ce que la médiation a permis :
L’évaluation et la valorisation du travail, du temps et de l’apport spécifique de chacun en termes de réseau contribuant au chiffre d’affaires.
Les résultats :
L’évolution du mode de rémunération d’un associé acceptée par les autres, l’acceptation d’un temps partiel officialisé pour un autre et une relation sereine et plus authentique entre tous.
Des associés ne partagent plus la même vision de l’avenir de la société dans le domaine du digital avec de fortes divergences sur la clientèle ciblée dans les prochaines années En savoir plus
Modalités :
Une médiation avec 4 entretiens individuels et 2 réunions sur 2 mois.
Les enjeux :
Un consensus mou sur la future cible, qui ne conviendrait à aucun totalement.
Ce que la médiation a permis :
La mise en exergue de la vision de chacun et la prise de conscience qu’un compromis n’était pas envisageable.
Les résultats :
Le départ d’un associé sans procédure judiciaire dans un climat apaisé.
Une médiation avec 4 entretiens individuels et 2 réunions sur 2 mois.
Les enjeux :
Un consensus mou sur la future cible, qui ne conviendrait à aucun totalement.
Ce que la médiation a permis :
La mise en exergue de la vision de chacun et la prise de conscience qu’un compromis n’était pas envisageable.
Les résultats :
Le départ d’un associé sans procédure judiciaire dans un climat apaisé.
Trois étudiants ont suivi les mêmes études dans une école de tech, se connaissent bien depuis 10 ans, et envisagent de s’associer. En savoir plus
Modalités :
Un séminaire sur 2 jours avec exploration des caractéristiques personnelles de chacun, du volet stratégique (vision idéale de la société à 3, 5 ans, etc.), du volet opérationnel du projet (règles de gouvernance, rôle, etc.) et du volet relationnel entre associés (notamment en cas d’imprévus ou crise).
Les enjeux :
Décider ou non de s’associer.
Ce que le séminaire a permis :
Mieux comprendre le fonctionnement de chacun.
Les résultats :
La décision de s’associer avec la prise de conscience qu’en période de crise, les réactions de chacun pourraient être très différentes et donc anticiper des moments spécifiques.
Un séminaire sur 2 jours avec exploration des caractéristiques personnelles de chacun, du volet stratégique (vision idéale de la société à 3, 5 ans, etc.), du volet opérationnel du projet (règles de gouvernance, rôle, etc.) et du volet relationnel entre associés (notamment en cas d’imprévus ou crise).
Les enjeux :
Décider ou non de s’associer.
Ce que le séminaire a permis :
Mieux comprendre le fonctionnement de chacun.
Les résultats :
La décision de s’associer avec la prise de conscience qu’en période de crise, les réactions de chacun pourraient être très différentes et donc anticiper des moments spécifiques.
Dans une PME familiale, des désaccords apparaissent entre un père et sa fille alors même qu’elle est censée reprendre la société d’ici un an En savoir plus
Modalités :
Médiation sur 2 mois : 2 fois des entretiens individuels et 2 réunions.
Les enjeux :
Un conflit débouchant sur le départ de la fille, une rupture « douloureuse » des relations familiales entre père et fille avec retentissements sur leurs proches et la difficulté à trouver un repreneur qui convienne.
Ce que la médiation a permis :
La mise en exergue des craintes de la fille de ne pas avoir pleine autorité et pouvoir d’action sur la société, la prise de conscience du père de la distance future qu’il devrait avoir et la réflexion sur l’instauration de rituels futurs entre père et fille en lien avec l’activité de la société.
Les résultats :
La création d’un plan de communication auprès des salariés, la détermination du rôle du père après la reprise de la PME par la fille.
Médiation sur 2 mois : 2 fois des entretiens individuels et 2 réunions.
Les enjeux :
Un conflit débouchant sur le départ de la fille, une rupture « douloureuse » des relations familiales entre père et fille avec retentissements sur leurs proches et la difficulté à trouver un repreneur qui convienne.
Ce que la médiation a permis :
La mise en exergue des craintes de la fille de ne pas avoir pleine autorité et pouvoir d’action sur la société, la prise de conscience du père de la distance future qu’il devrait avoir et la réflexion sur l’instauration de rituels futurs entre père et fille en lien avec l’activité de la société.
Les résultats :
La création d’un plan de communication auprès des salariés, la détermination du rôle du père après la reprise de la PME par la fille.
DRH
DRH
Suite à un signalement de comportement inapproprié de la part du manager à l’égard de son collaborateur, une enquête a été menée avec comme conclusion harcèlement non avéré En savoir plus
Modalités :
Médiation avec entretiens individuels et 2 réunions sur 1 mois.
Les enjeux :
Le collaborateur en arrêt maladie depuis 2 mois avec une appréhension à revenir au travail.
Ce que la médiation a permis :
Des prises de conscience :
- Pour le manager : la perception de l’impact de son comportement sur son collaborateur (réelle dépression) alors qu’il n’y avait aucune intention de sa part. Il agissait avec tous de la même manière et a vécu un choc d’être vu comme un « bourreau ».
- Pour le collaborateur : la compréhension que son manager n’avait pas d’intention personnelle à son égard et que son comportement managérial (1er poste) était maladroit, en absence de formation notamment, ainsi qu’une prise de distance vis-à-vis d’erreurs de management (« il aura du mal à changer »).
Les résultats :
De nouveaux modes de fonctionnement entre eux et la décision commune de ne plus travailler dans le même bureau.
Médiation avec entretiens individuels et 2 réunions sur 1 mois.
Les enjeux :
Le collaborateur en arrêt maladie depuis 2 mois avec une appréhension à revenir au travail.
Ce que la médiation a permis :
Des prises de conscience :
- Pour le manager : la perception de l’impact de son comportement sur son collaborateur (réelle dépression) alors qu’il n’y avait aucune intention de sa part. Il agissait avec tous de la même manière et a vécu un choc d’être vu comme un « bourreau ».
- Pour le collaborateur : la compréhension que son manager n’avait pas d’intention personnelle à son égard et que son comportement managérial (1er poste) était maladroit, en absence de formation notamment, ainsi qu’une prise de distance vis-à-vis d’erreurs de management (« il aura du mal à changer »).
Les résultats :
De nouveaux modes de fonctionnement entre eux et la décision commune de ne plus travailler dans le même bureau.
Dans un groupe, à la suite de la fusion avec une nouvelle entité, un réaménagement des locaux est décidé : les équipes manifestent inquiétude et mécontentement. En savoir plus
Modalités :
Instauration d’une démarche de médiation de projet avec :
- Précision du cadre d’intervention du médiateur, des principes déontologiques et des étapes du processus.
- Adhésion au cadre par le commanditaire et les différents acteurs.
Les enjeux :
Anticiper les risques du projet, les dysfonctionnements susceptibles de surgir, détecter les tensions relationnelles potentielles et les réguler, respecter au mieux le timing de mise en place.
Ce que la médiation a permis :
Créer un espace de dialogue « sécurisé » permettant d’exprimer et accueillir les réticences, les doutes, les craintes et aussi l’appropriation du projet, préserver le chef de projet initialement dédié.
Les résultats :
La réalisation dans les temps du réaménagement des locaux, l’instauration du pouvoir d’agir sur certains domaines donnés en tant qu’acteur (projet moins subi), une compréhension et un partage des décisions prises.
Instauration d’une démarche de médiation de projet avec :
- Précision du cadre d’intervention du médiateur, des principes déontologiques et des étapes du processus.
- Adhésion au cadre par le commanditaire et les différents acteurs.
Les enjeux :
Anticiper les risques du projet, les dysfonctionnements susceptibles de surgir, détecter les tensions relationnelles potentielles et les réguler, respecter au mieux le timing de mise en place.
Ce que la médiation a permis :
Créer un espace de dialogue « sécurisé » permettant d’exprimer et accueillir les réticences, les doutes, les craintes et aussi l’appropriation du projet, préserver le chef de projet initialement dédié.
Les résultats :
La réalisation dans les temps du réaménagement des locaux, l’instauration du pouvoir d’agir sur certains domaines donnés en tant qu’acteur (projet moins subi), une compréhension et un partage des décisions prises.
Au sein d’une association dans le secteur médico-social, des non-dits et la formation de clans apparaissent depuis quelques mois. Un diagnostic/audit relationnel est souhaitable. En savoir plus
Modalités :
Entretiens individuels et/ou collectifs, analyse des interactions de travail, restitution des constats et préconisations d’un plan d’actions.
Les enjeux :
Le rétablissement d’un climat de confiance et de coopération, la fidélisation des salariés et la restauration de l’image de l’association auprès des partenaires et pouvoirs publics.
Ce que le diagnostic relationnel a permis :
L’identification des causes des dysfonctionnements relationnels et celles de la dégradation des relations, le recueil des attentes et des propositions des collaborateurs et de la direction et la mise en place d’un plan d’actions.
Les résultats :
Le partage d’un diagnostic objectivé et partagé avec la mise en évidence des axes d’amélioration prioritaires, l’engagement des acteurs autour d’actions concrètes, le renforcement du dialogue et des conditions de coopération, une communication plus ouverte et transparente.
Et en quelques mois une sensible amélioration du climat relationnel et de la cohésion d’équipe (un indice de la qualité des relations au travail en hausse).
Entretiens individuels et/ou collectifs, analyse des interactions de travail, restitution des constats et préconisations d’un plan d’actions.
Les enjeux :
Le rétablissement d’un climat de confiance et de coopération, la fidélisation des salariés et la restauration de l’image de l’association auprès des partenaires et pouvoirs publics.
Ce que le diagnostic relationnel a permis :
L’identification des causes des dysfonctionnements relationnels et celles de la dégradation des relations, le recueil des attentes et des propositions des collaborateurs et de la direction et la mise en place d’un plan d’actions.
Les résultats :
Le partage d’un diagnostic objectivé et partagé avec la mise en évidence des axes d’amélioration prioritaires, l’engagement des acteurs autour d’actions concrètes, le renforcement du dialogue et des conditions de coopération, une communication plus ouverte et transparente.
Et en quelques mois une sensible amélioration du climat relationnel et de la cohésion d’équipe (un indice de la qualité des relations au travail en hausse).
Dans une usine, la dernière NAO (négociation annuelle obligatoire) s’est soldée par un échec qui perdure quelques mois plus tard. Il y a blocage des négociations et un appel à la grève est plus ou moins invoqué. En savoir plus
Modalités :
Médiation lancée sur la suggestion de la DRH - Périmètre de la médiation : DRH groupe, DG, Directeur des opérations, Directeur du site et les représentants des organisations syndicales OS + représentants des autres équipes avec des entretiens individuels, des entretiens collectifs, une médiation navette et 3 réunions avec l’ensemble des participants. Accord trouvé au bout de 4 jours.
Les enjeux :
Une grève pourrait entraîner une « presque » crise externe, ses clients dépendant des produits de l’usine pour produire et ayant un stock limité. Donc une grève aurait pu entraîner une perte de clients à terme avec pour conséquence la mise en danger de la viabilité de la société sur le site.
Ce que la médiation a permis :
La prise de conscience réciproque des écarts de représentation sur la situation financière et un changement de perceptions. Un conflit en cache un autre : les conditions de travail ont été abordées avant le point NAO.
Les résultats :
Signature de la NAO et de nouveaux accords sur les conditions de travail.
Médiation lancée sur la suggestion de la DRH - Périmètre de la médiation : DRH groupe, DG, Directeur des opérations, Directeur du site et les représentants des organisations syndicales OS + représentants des autres équipes avec des entretiens individuels, des entretiens collectifs, une médiation navette et 3 réunions avec l’ensemble des participants. Accord trouvé au bout de 4 jours.
Les enjeux :
Une grève pourrait entraîner une « presque » crise externe, ses clients dépendant des produits de l’usine pour produire et ayant un stock limité. Donc une grève aurait pu entraîner une perte de clients à terme avec pour conséquence la mise en danger de la viabilité de la société sur le site.
Ce que la médiation a permis :
La prise de conscience réciproque des écarts de représentation sur la situation financière et un changement de perceptions. Un conflit en cache un autre : les conditions de travail ont été abordées avant le point NAO.
Les résultats :
Signature de la NAO et de nouveaux accords sur les conditions de travail.
Membre du CSE
Membre du CSE
Un conflit éclate au sein d’un CSE rendant improductive les réunions. Il en résulte un ralentissement dans la prise de décisions, dans leurs mises en œuvre et une perte de crédit du CSE aux yeux des salariés. En savoir plus
Modalités :
Une médiation avec des entretiens individuels et 2 réunions.
Les enjeux :
Une activité du CSE ralentie, des décisions en suspens, une perte de crédit du CSE aux yeux du collectif.
Ce que la médiation a permis :
La restauration de la communication qui était rompue, un positionnement et un rôle plus clairs de chacun, l’instauration de nouveaux modes de fonctionnement opérationnels précis en termes de relecture, délais, échanges en direct, etc.
Les résultats :
Reprise de l’activité avec de nouvelles propositions aux salariés de l’entreprise et des réunions plus efficaces dans un climat apaisé.
Une médiation avec des entretiens individuels et 2 réunions.
Les enjeux :
Une activité du CSE ralentie, des décisions en suspens, une perte de crédit du CSE aux yeux du collectif.
Ce que la médiation a permis :
La restauration de la communication qui était rompue, un positionnement et un rôle plus clairs de chacun, l’instauration de nouveaux modes de fonctionnement opérationnels précis en termes de relecture, délais, échanges en direct, etc.
Les résultats :
Reprise de l’activité avec de nouvelles propositions aux salariés de l’entreprise et des réunions plus efficaces dans un climat apaisé.
Plusieurs salariés viennent voir le référent RPS et le Responsable des Ressources humaines pour évoquer des tensions au sein d’une entité, avec pour conséquences l’émergence de situations de mal-être et des retards dans la livraison des clients, retards préjudiciables pour la société. En savoir plus
Modalités :
Médiation collective avec constitution d’un comité de pilotage dans lequel il y a un membre du CSE et le référent RPS.
Entretiens individuels ou en petits groupes.
Conditions réunies pour lancer une médiation :
- 1 réunion de médiation interpersonnelle (nœuds relationnels entre 2 personnes à aborder hors du collectif)
- 3 réunions en comédiation (2 médiateurs)
Les enjeux :
Apaiser les tensions internes, prévenir le mal-être et sécuriser l’organisation du travail afin de réduire les retards de livraison impactant les clients et la performance de la société.
Ce que la médiation a permis :
Mettre à plat les nœuds relationnels dans le cadre d’un processus structuré (médiation collective + entretiens individuels/petits groupes) avec un comité de pilotage incluant un membre du CSE.
Les résultats :
Des échanges plus fluides, des accords concrets pour réguler les tensions, et une amélioration de la coordination limitant les impacts opérationnels (délais/qualité).
Médiation collective avec constitution d’un comité de pilotage dans lequel il y a un membre du CSE et le référent RPS.
Entretiens individuels ou en petits groupes.
Conditions réunies pour lancer une médiation :
- 1 réunion de médiation interpersonnelle (nœuds relationnels entre 2 personnes à aborder hors du collectif)
- 3 réunions en comédiation (2 médiateurs)
Les enjeux :
Apaiser les tensions internes, prévenir le mal-être et sécuriser l’organisation du travail afin de réduire les retards de livraison impactant les clients et la performance de la société.
Ce que la médiation a permis :
Mettre à plat les nœuds relationnels dans le cadre d’un processus structuré (médiation collective + entretiens individuels/petits groupes) avec un comité de pilotage incluant un membre du CSE.
Les résultats :
Des échanges plus fluides, des accords concrets pour réguler les tensions, et une amélioration de la coordination limitant les impacts opérationnels (délais/qualité).
Salarié
Salarié
Les relations d’une collaboratrice avec son manager sont difficiles mais elle souhaite rester sur son poste. En savoir plus
Modalités :
Acceptation de lancer une médiation suite à proposition de son N+2 et DRH – Entretiens individuels et 2 réunions sur 1 mois.
Les enjeux :
Restaurer une relation qui, si elle se détériore, engendrera mal-être voire un impact sur la santé mentale de la collaboratrice, incompréhension et mécontentement.
Sécuriser la continuité de l’activité et maintenir l’engagement professionnel.
Ce que la médiation a permis :
Mettre en lumière des incompréhensions liées aux modes de communication et aux attentes professionnelles de chacun.
- Lever des incompréhensions, aborder les non-dits à savoir l’impact des comportements réciproques de chacun sur l’autre.
- Réaffirmer l’intérêt pour son poste pour la collaboratrice.
- Reconnaître le travail effectué par elle par le manager et, en parallèle, préciser ses attendus en termes de niveau de qualité.
Les résultats :
Engagement mutuel sur des règles de communication et de fonctionnement partagées.
Une relation plus apaisée avec une nouvelle dynamique de dialogue et d’engagements mutuels.
À noter : vigilance maintenue avec un suivi RH afin d’accompagner la consolidation des avancées obtenues.
Acceptation de lancer une médiation suite à proposition de son N+2 et DRH – Entretiens individuels et 2 réunions sur 1 mois.
Les enjeux :
Restaurer une relation qui, si elle se détériore, engendrera mal-être voire un impact sur la santé mentale de la collaboratrice, incompréhension et mécontentement.
Sécuriser la continuité de l’activité et maintenir l’engagement professionnel.
Ce que la médiation a permis :
Mettre en lumière des incompréhensions liées aux modes de communication et aux attentes professionnelles de chacun.
- Lever des incompréhensions, aborder les non-dits à savoir l’impact des comportements réciproques de chacun sur l’autre.
- Réaffirmer l’intérêt pour son poste pour la collaboratrice.
- Reconnaître le travail effectué par elle par le manager et, en parallèle, préciser ses attendus en termes de niveau de qualité.
Les résultats :
Engagement mutuel sur des règles de communication et de fonctionnement partagées.
Une relation plus apaisée avec une nouvelle dynamique de dialogue et d’engagements mutuels.
À noter : vigilance maintenue avec un suivi RH afin d’accompagner la consolidation des avancées obtenues.
Le mode de fonctionnement très informel d’un pair d’un autre service dérange un collaborateur. Quand ce dernier lui a fait une remarque sur le sujet, il lui a répondu de façon très agressive. Depuis la communication est rompue. En savoir plus
Modalités :
Médiation.
Les enjeux :
Réparer la communication rompue et désamorcer un conflit interpersonnel afin de rétablir un fonctionnement collaboratif entre services.
Ce que la médiation a permis :
Un cadre neutre pour clarifier les perceptions et besoins de chacun, exprimer le ressenti sans jugement, et définir des modalités de communication respectueuses et acceptées par les deux salariés.
Les résultats :
Retour d’un dialogue constructif, engagement de chacun à éviter les réactions agressives, et mise en place de règles simples permettant de prévenir la récurrence.
Médiation.
Les enjeux :
Réparer la communication rompue et désamorcer un conflit interpersonnel afin de rétablir un fonctionnement collaboratif entre services.
Ce que la médiation a permis :
Un cadre neutre pour clarifier les perceptions et besoins de chacun, exprimer le ressenti sans jugement, et définir des modalités de communication respectueuses et acceptées par les deux salariés.
Les résultats :
Retour d’un dialogue constructif, engagement de chacun à éviter les réactions agressives, et mise en place de règles simples permettant de prévenir la récurrence.
© crédit photo Freepik
Ils m’ont fait confiance
« Isabelle est intervenue à deux reprises pour notre société, dans des situations de tensions intra-équipes. A chaque fois, son intervention a été réactive et aidante.
A la suite d’entretiens menés en toute discrétion et confidentialité, elle a rendu un diagnostic qui permettait une vision globale et objective de la situation. Grâce à son écoute sans a priori, les analyses d’Isabelle nous ont permis de comprendre en détail les mécaniques particulières qui étaient à l’œuvre, et d’y apporter des réponses éclairées.
Je recommande sans hésiter les services d’Isabelle. »
Guilène Grésillon
DRH France
Novonesis – société industrielle en biosciences ou biotechnologies
Isabelle a accompagné l’une de nos équipes de direction dans un processus de régulation. Partant d’une situation très tendue, elle a réussi en quelques séances individuelles et collectives à permettre au groupe de rétablir du lien, de se projeter dans l’avenir et de coconstruire un plan d’action concret pour travailler sereinement ensemble. Merci à elle !
Directrice d’association
Etablissements médico-sociaux
Le coaching d’Isabelle m’a permis de prendre conscience de l’effet de certains de mes comportements sur mes collaborateurs et mes pairs en CODIR. J’ai pu faire évoluer ma posture. Maintenant, je pense que c’est acquis en grande partie ou j’ai le réflexe de rectifier rapidement si besoin. C’est grâce à la confrontation bienveillante d’Isabelle, son incitation énergique à me faire atteindre mon objectif et aussi à sa dynamique de training.
Membre de CODIR
Industrie agroalimentaire
